Marca personal ejecutiva: cómo ser visible sin perder autenticidad

Este artículo está dedicado a las mujeres que ocupan —o aspiran a ocupar— espacios de decisión en organizaciones multinacionales. Nace de mi experiencia liderando en una industria donde más del 60% de la plantilla son hombres y donde apenas hacia 2026 hemos logrado que al menos el 30% de los cargos directivos sean ocupados por mujeres. La participación femenina en roles de liderazgo varía de forma notable según el país y la región, alcanzando niveles casi paritarios en algunas de nuestras filiales más avanzadas y quedando muy rezagada en otras.

Esto no es una crítica; es, simplemente, la realidad. Y en esa realidad conviven sesgos que también sostenemos, sin saberlo, las propias mujeres.

El sesgo que llevamos dentro: la postulación

Uno de los hallazgos más citados en las conversaciones sobre liderazgo femenino proviene de un informe interno de Hewlett-Packard, popularizado por Sheryl Sandberg en Lean In: las mujeres tienden a postularse a una posición solo cuando sienten que cumplen el 100% de los requisitos, mientras que los hombres lo hacen con apenas un 60% (Sandberg, 2013)^[4]. Investigaciones posteriores, como la de Tara Mohr en Harvard Business Review, matizan esa cifra: la brecha real en la disposición a postularse es más modesta de lo que la anécdota sugiere, y el freno no suele ser falta de confianza en la propia capacidad, sino una lectura demasiado literal de los requisitos publicados (Mohr, 2014)^[3].

Grande o moderada, el patrón es real y vale la pena nombrarlo: hay un porcentaje de mujeres que no se postula a posiciones de liderazgo por no cumplir el 100% de los requisitos, mientras que, a los hombres, en ocasiones, les basta con un 20%. Eso no está mal en sí mismo; es, en buena parte, resultado de cómo se nos ha enseñado a leer las reglas del juego. El punto no es culpar, sino advertir que, si no hacemos algo distinto, esto seguirá pasando: debemos confiar más en nosotras mismas.

Lo que aprendí en casa, antes de aprenderlo en el trabajo

Comencé muy joven en una de estas organizaciones, sin que en mi casa se hubiera hablado nunca de este tipo de sesgos. Crecí rodeada de mujeres: mi abuela crio a sus hijos sola, mi madre hizo lo mismo desde que yo tenía cuatro años, y lo mismo hicieron mis tías y varias de mis primas. Mujeres trabajadoras y luchadoras. En mi mente de entonces no cabía la idea de que alguna de ellas ocupara una posición específica por el simple hecho de ser mujer; el tema no se discutía en el colegio, y en casa las tareas domésticas se repartían sin distinción de género: mi hermano era responsable de las suyas tanto como yo de las mías.

Esa formación silenciosa me dio algo valioso: nunca aprendí a conectar automáticamente el género con el mérito, ni el trabajo con la vida personal. Cuando, ya en la organización, algunos hombres se acercaron con intenciones de simpatía que a veces resultaban extrañas, nunca fue muy distinto de lo que había visto en la universidad o en cualquier actividad social; no estaba en mi mente mezclar el trabajo con lo sentimental. Curiosamente, la única relación sentimental significativa de mi vida laboral —de la que nació mi hijo— surgió en esa misma organización, con un colega de un área distinta. Las buenas prácticas de la empresa en materia de declaración de conflicto de interés, cuidado de los proyectos compartidos y conversaciones claras nos permitieron a ambos sostener, hasta hoy, una trayectoria y una confianza intactas dentro de esas organizaciones.

Ser mujer en una organización transnacional no tiene por qué implicar cambiar nuestra esencia —ni la de ser mujer, ni la de cualquier otra identidad de género—. Nuestra meta es clara: somos profesionales, somos personas, tenemos intereses y funciones definidas, respetamos las reglas y nos aseguramos de estar donde queremos estar. Y si no es así, lo conversamos y decidimos.

La confianza no se pide: se construye

Es posible que hable desde el privilegio de sentarme hoy en mesas donde se toman decisiones importantes. Pero a esas mesas no se llega sin ganar confianza, y una de las capacidades más importantes que debe desarrollar cualquier persona en el liderazgo es, precisamente, cómo construirla. Frances Frei y Anne Morriss, de Harvard Business School, describen la confianza como el resultado de tres factores que operan de manera simultánea: autenticidad —sentir que interactuamos con la persona real—, lógica —confiar en su juicio y competencia— y empatía —percibir que le importamos— (Frei & Morriss, 2020)^[1]. Cuando la confianza se debilita, casi siempre puede rastrearse hasta una fractura en uno de estos tres pilares.

No hace falta comportarse distinto como líder para ganar ese tipo de confianza: basta con ser honesta y transparente, sea cual sea el género de quien lidera. No se pierde la esencia; se construye reputación.

Cuando la pasión se traduce en una etiqueta

Recuerdo una discusión apasionada, en un país lejos de casa, sobre la experiencia que estaba teniendo un cliente. Mi contraparte —un colega al que sigo apreciando— tenía que mejorar los resultados de su equipo, y era su responsabilidad lograrlo. No era la primera conversación sobre el tema; los datos eran contundentes, se incrementaba la tasa de contactos por un tipo de incidente, y afuera existía presión de nuestros jefes porque nadie quiere perder clientes. Mi postura, apasionada, produjo frases como “es tu responsabilidad”, “esto no puede seguir pasando”, “no entiendo cómo no se han tomado mis recomendaciones”. Salimos de esa reunión con un acuerdo simple: cada uno resolvería lo suyo frente a su propio jefe cuando esto saliera a la vista.

Esa misma tarde recibí una llamada inesperada de mi jefe, alguien por quien siento profundo respeto. Me preguntó cómo estaba, cómo venía la familia, cómo me sentía con ese indicador, y con genuina extrañeza —hacía días que no hablábamos— le pregunté qué sabía. Su respuesta fue honesta: le habían dicho que yo estaba “histérica” por ese resultado, y quería que supiera que estaba ahí para ayudarme. No pude evitar el llanto: no por el comentario en sí, sino por la falta de lealtad de mi par, que había sido oportunista al trasladar hacia mí la atención sobre un problema que era, en efecto, su responsabilidad. En la siguiente revisión con mi jefe fui la misma persona apasionada, sostenida en mis datos y en mi visión; lejos de confirmar la etiqueta, mi jefe reconoció el impacto real en la experiencia del cliente y agradeció mi compromiso.

Años después viví una escena parecida en otro país, esta vez desde otro estilo de liderazgo: mi par en ese momento era una mujer que restaba urgencia al tema —“no es mi prioridad”, me decía— y también apeló a la misma palabra (histérica) para calmarme. Nuestro líder compartido nunca llegó a enterarse de esa reunión. Cuando el asunto finalmente se resolvió, fue justamente ese líder quien nos felicitó a ambas por haberlo trabajado juntas, y mi entonces contraparte terminó agradeciéndome por haber insistido: mi persistencia le había evitado un riesgo real frente a un jefe implacable con los temas de experiencia del cliente.

Estas dos escenas no son anécdotas aisladas. En 2014, la lingüista e ingeniera Kieran Snyder analizó 248 evaluaciones de desempeño de 180 profesionales de tecnología y encontró que palabras como “abrasiva”, “agresiva” o “dramática” aparecían de manera desproporcionada en las evaluaciones de mujeres de alto desempeño, mientras que los hombres recibían, en su mayoría, retroalimentación centrada en habilidades a desarrollar (Snyder, 2014)^[5]. Investigaciones posteriores de la misma autora han encontrado que una amplia mayoría de mujeres de alto desempeño recibe comentarios sobre su personalidad en lugar de sobre su trabajo, frente a una proporción mucho menor de hombres en la misma posición. Nombrar este patrón no busca instalar una queja: busca que, cuando aparezca la palabra “histérica”, podamos reconocerla como lo que suele ser —una forma de desviar la atención del problema hacia quien lo señala— y no como una descripción precisa de nuestro carácter.

Autenticidad no es rigidez

La profesora Herminia Ibarra, de London Business School e INSEAD, advierte que la autenticidad se ha convertido en el estándar de oro del liderazgo, pero que una comprensión demasiado simple de este concepto puede limitar el crecimiento de quien lidera (Ibarra, 2015)^[2]. Según Ibarra, aferrarnos a una versión fija de nosotras mismas —“así soy yo, tómalo o déjalo”— puede convertirse en una excusa para no adaptarnos a nuevos retos. Ser auténtica no significa comportarme siempre del mismo modo en cualquier contexto; significa que, al experimentar con nuevas formas de liderar, las decisiones sigan naciendo de mis propios valores y no de una máscara impuesta desde afuera.

Esta idea conecta directamente con mi propia historia: he trabajado mucho la forma en que expreso mi pasión, sin dejar de sentir que hay una parte genuina de mí que no puede quedarse tranquila frente a un problema. Eso no es histeria; quien lo interprete así habla más de sus propios supuestos que de mi carácter. Con respeto, pero con convicción, sigo abordando los temas que me importan.

Y mantengo una brújula sencilla: el día que sienta que no puedo aportar desde mi esencia, o que no soy escuchada, ese ya no es mi lugar.

Para cerrar: visibilidad sin disfraz

Construir una marca personal ejecutiva no significa adoptar un personaje. Significa ser visible sin perder aquello que nos sostiene: nuestros valores, nuestra voz y nuestra manera particular de aportar. Los sesgos que hemos heredado —el de postularnos solo al 100%, el de aceptar etiquetas que no nos corresponden, el de creer que la autenticidad es no cambiar nunca— pueden nombrarse, entenderse y, sobre todo, trabajarse. Ese es el verdadero ejercicio de liderazgo: ocupar el espacio que nos corresponde, con la esencia intacta.

Referencias

1. Frei, F. X., & Morriss, A. (2020). Begin with trust. Harvard Business Review, 98(3), 112–121.
2. Ibarra, H. (2015). The authenticity paradox. Harvard Business Review, 93(1–2), 52–59.
3. Mohr, T. S. (2014, agosto 25). Why women don’t apply for jobs unless they’re 100% qualified. Harvard Business Review.
4. Sandberg, S. (2013). Lean in: Women, work, and the will to lead. Alfred A. Knopf.
5. Snyder, K. (2014, agosto 26). The abrasiveness trap: High-achieving men and women are described differently in reviews. Fortune.

Yenny Amaya — Desarrollo de Líderes y Equipos. Más de 15 años liderando equipos, desarrollando líderes y gestionando transformaciones en organizaciones multinacionales de alta exigencia.