En mi experiencia liderando equipos en organizaciones multinacionales de alta exigencia, me he encontrado repetidamente con líderes que evaden las evaluaciones de desempeño 360°. Se quedan solo con el feedback del colaborador o del jefe, y subestiman lo que otros tienen para ofrecer. En otras ocasiones, lo hacen con tan poca frecuencia que pierden el norte.

Para el desarrollo del líder, es clave hacerlo con frecuencia y disciplina. De otro modo, te quedas fuera de juego, desactualizado, sin una mirada clara del futuro, e imposibilitado para generar movimiento en un mundo tan cambiante.

De hecho, investigaciones sobre liderazgo atractivo (engaging leadership) han demostrado que cuando los líderes facilitan, fortalecen y conectan con sus colaboradores, la participación en el trabajo aumenta significativamente, y este efecto está mediado por recursos personales como la autoeficacia y la resiliencia. Además, estudios longitudinales con más de 1.000 empleados revelaron que el feedback de desempeño es uno de los recursos clave de equipo que media completamente la relación entre liderazgo atractivo y efectividad del equipo.[1]

Conversación 1: Con tu líder (trimestral)

El líder te marca la dirección. Si no es con tu líder directo, es con los miembros de la junta directiva o el CEO —dependiendo de la organización, puede ser el jefe o el dueño.

Esto te permite:

  • Tener clara la estrategia y qué necesitas hacer o ajustar.
  • Preguntar si tienes dudas sobre cuál es el norte.
  • Aclarar qué espera la organización y establecer metas claras.
  • Cuestionar (con respeto) si una prioridad es real para el negocio o si hay una manera más sencilla de hacerlo.
  • Aprender a decir “no” con propósito y respeto.

La palabra “cuestionar” con respeto es recordar —incluso a quienes toman las decisiones más grandes— si algo es una prioridad o no, y si existe un camino más eficiente.

Conversación 2: Con tus pares y clientes (recomiendo frecuencia mayor: mensual)

Esta es la conversación que recomiendo con mejor frecuencia —idealmente mensual—. Se trata de hablar con:

  • Tus pares o colegas.
  • Personas que reciben los entregables de tu equipo.
  • Clientes internos o externos (tu mejor aliado es lo que dice tu cliente sobre el entregable que produce tu equipo).

Esto te permite:

  • Comparar el feedback con el de tu líder (seguramente conecta con la estrategia).
  • Alinear prioridades si otros esperan algo diferente de lo que la dirección espera.
  • Evitar envolverte en temas que puedan superar tu capacidad y generar percepciones negativas sobre ti y tu equipo.
  • Aprender a decir “no” con propósito y respeto.

Si no alineas, vas a quedar en riesgo: otros esperan otra cosa de ti que no coincide con lo que la dirección espera.

Conversación 3: Con tu equipo (trimestral mínimo)

Esta no es menos importante. Tus colaboradores necesitan, más que nadie, saber:

  • Cómo lo vienen haciendo.
  • Qué necesitan para avanzar.

Un líder que no conversa con su equipo genera incertidumbre. No supongas. Tienes que:

  • Alinear lo mismo que con tu líder y tus pares/clientes.
  • Generar propósito.
  • Ayudarles a identificar las prioridades.
  • Preguntar: “¿Qué necesitan?”.

Si hay algo que requiere explicación, simula: “¿Qué es lo primero que harás con esta información al salir de esta conversación?”. Usa el enfoque del programa: preguntas poderosas.

Un estudio publicado en BMC Medical Education con médicos en roles de liderazgo demostró que la combinación de coaching y feedback 360° genera mejoras significativas en la percepción de dinámicas profesionales y en el desarrollo de liderazgo, reforzando que la cultura de retroalimentación frecuente es crítica para el crecimiento de líderes.[2]

Los desafíos del mundo actual que amplifican la importancia de estas conversaciones

1. Incertidumbre global y regulatoria

Cambios geopolíticos, económicos y normativos exigen líderes capaces de sostener calma y dirección en medio de la volatilidad. Sin conversaciones claras, el equipo se desorienta.

2. Exposición de tu imagen 24/7

Estar constantemente en el ojo público de la organización exige cuidar cada comportamiento y decisión bajo una lupa permanente. Las conversaciones que no sostienes hoy se convierten en polémicas mañana.

El peligro de no tener estas conversaciones: un caso real

Un día un compañero de proyectos se tomó un café conmigo y me dijo: “Quiero echarlos a varios, ninguno sirve, ninguno hace nada”.

Comencé a preguntarle por aquellos colaboradores que estratégicamente yo sabía eran muy valorados en otras áreas —aquellos que al moverlos o despedirlos generarían la gran pregunta: “¿Qué le pasa a ese líder? ¿Está loco?”.

Porque seamos honestos: hay cosas que aunque ya no se dicen, se piensan.

Resulta que ese líder no tenía ni idea —simplemente nunca se sentaba con sus pares (que estaban a escasos metros) para preguntar:

  • “Oye, ¿cómo te va con mi equipo?”.
  • “¿Cómo te va con esta persona?”.

Entendió que no se trataba de que tomara una mala decisión, sino que esa persona estaba entregando a otras áreas valor en temas que no eran prioridad para él. Pero sin alineación previa, tomar esa decisión lo hizo terminar:

  • Denunciado ante comités de relaciones laborales.
  • En polémicas regulatorias que generan ruido en el clima organizacional.
  • Requeriendo que RH y relaciones laborales entraran a acompañar.

Este líder era un potencial valiosísimo. Tenía que ajustar este tipo de cosas, pero tenía la confianza de su gente para hacerlo. En algún momento olvidó lo importante de estas conversaciones. Encaminar el rumbo evitó que se desatara un caos.

Cuando despedir sin conversaciones = problema regulatorio y de liderazgo

Un líder que no tiene conversaciones claras de performance y prioridades con su equipo, pero que luego quiere despedirlo por “no cumplir”, es un líder que:

  • Se ve envuelto en polémicas regulatorias.
  • Genera ruido en el clima organizacional.
  • Requiere que RH o relaciones laborales entren a acompañar.

Sí, existen casos, pero no puede ser el común denominador. Si esto pasa con frecuencia en menos de 2 años, hay algo que evidentemente el líder debe mejorar.

Si es desempeño pero no has tenido las conversaciones correctas, estás en problemas. Las personas se van a defender, y ahí no podrás demostrar ni documentar que realmente proporcionaste todo lo necesario para ayudar al colaborador o al equipo.

Estudios recientes sobre mecanismos de evaluación de desempeño revelan que sistemas bien estructurados, transparentes y orientados al desarrollo mejoran significativamente el compromiso y el rendimiento de los empleados. Pero persisten desafíos como el sesgo del evaluador, estándares inconsistentes y formación insuficiente para líderes —todo lo que ocurre cuando no hay conversaciones frecuentes—.[3]

Sobre la actitud: lo que he aprendido en 15 años

La actitud no se trabaja desde el líder. Se puede orientar de forma cuidadosa hacia otras herramientas que la organización pone a disposición (bienestar, si es por una situación particular).

Una persona con mala actitud ni siquiera amerita tu atención. Primero:

  • Aprende del proceso de selección: ¿por qué no lo detectaste para que no te pase de nuevo?
  • Actúa, sin desgastar la relación: si su actitud no se adapta a la cultura de la organización, alinea con RH/relaciones laborales y ofrece al empleado el mejor lugar donde su actitud pueda construir, no destruir.

Sé sincero, cuenta historias reales, establece plazos realistas

  • Cuenta historias reales que inspiren.
  • Ten plazos realistas para la ejecución.
  • Todos estamos en un negocio, y los negocios necesitan rendir.
  • De otra forma no podríamos tener los roles que ocupamos, los cuales son costosos para las organizaciones.
  • Haz que tu valor como líder no sea costo: sea inversión.

Evita el caos: aprovecha mi programa

Las conversaciones que no sostienes trimestralmente se convierten en caos operativo, polémicas regulatorias y pérdida de confianza. Este líder potencial valiosísimo pudo ajustar, pero necesitó recordar lo importante de estas conversaciones.

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  • Evitar el caos antes que empiece.
  • Sostener las 3 conversaciones con frecuencia y disciplina.
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Marco legal y referencias académicas

Este artículo cita investigaciones publicadas en fuentes académicas verificables, de acceso público, conforme a las mejores prácticas de citación académica y a las normas aplicables sobre derechos de autor (Ley 23 de 1982 de Colombia y el Convenio de Berna), que permiten la cita de obras divulgadas con fines de crítica, ilustración o enseñanza, indicando la fuente y el autor.

  1. Engaging leadership, work engagement and team effectiveness — estudios longitudinales sobre liderazgo atractivo y recursos de equipo. pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC8578900
  2. BMC Medical Education (2022). Coaching y feedback 360° en médicos con roles de liderazgo. pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9590387
  3. Mecanismos de evaluación de desempeño, compromiso y rendimiento. pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC9242457

Yenny Amaya — Desarrollo de Líderes y Equipos. Más de 15 años liderando equipos, desarrollando líderes y gestionando transformaciones en organizaciones multinacionales de alta exigencia.